Como a Cogna mostra o valor da Comunicação ao C-level

Sair em um grande veículo é um feito de Comunicação. Para o comitê executivo da Cogna, era só o começo da conversa. A pergunta que Deborah Rodrigues, Diretora de Comunicação da companhia, recebia do C-level era sempre a mesma: o que aquilo tinha mudado para a companhia?

Responder a isso levou sete anos. Deborah contou o percurso no Cortex Summit 2026, em 1º de setembro, em São Paulo: uma estrutura de indicadores de comunicação com dono, meta e consequência, uma revisão de quem a marca precisa alcançar e o uso de um agente de IA do Cortex Brand, plataforma de que a Cogna é cliente.

O case mostra o que acontece quando a área troca evidência de atividade por evidência de impacto, e em que ponto a IA entra nessa troca.

Índice

• Uma empresa, várias percepções
• Atividade concluída não responde ao comitê
• Health Metrics: indicador com dono, meta e consequência
• Reputação como agenda de várias áreas
• A decisão de não construir a marca para o aluno
• Da dor ao agente de Objetivos e Métricas
• Cortex Brand: do objetivo de negócio ao indicador

• Antes e depois: o que mudou na Cogna

• O próximo salto: estar na mesa antes da mensagem
• Como aplicar o método na sua área
• Perguntas frequentes sobre indicadores de comunicação

Resumo do case

Uma empresa, várias percepções

A Cogna atua ao longo da jornada de aprendizagem, dos 2 aos 100 anos, da educação básica ao ensino superior e à educação continuada. Pelos números que Deborah apresentou, a companhia soma mais de 24 milhões de estudantes impactados direta e indiretamente, mais de 26 mil colaboradores, mais de 5 mil municípios brasileiros e mais de 60 marcas. Muitas delas o público reconhece sem associar à holding. Segundo Deborah, é a maior empresa de educação do Brasil.

Em 2019, ano em que Deborah chegou, a holding passou a se chamar Cogna e a marca anterior virou uma unidade de ensino superior. A complexidade dessa cadeia chega à comunicação: colaboradores, educadores, investidores, jornalistas, parceiros, poder público e sociedade formam, cada um, uma imagem própria da companhia.

Para Deborah, não existe uma percepção da Cogna, existem várias, em estágios diferentes de maturidade. Um plano único de comunicação não move nenhuma delas. E quanto mais complexo o ambiente, mais difícil fica sustentar uma decisão no feeling.

Atividade concluída não responde ao comitê

Deborah descreveu o ponto de partida como demonstrar valor por métricas de vaidade: capa de jornal e revista, centimetragem, clipping e alcance. O resumo cabia em uma frase, "saímos em um grande veículo", e do outro lado da mesa vinha a pergunta sobre o que tinha mudado. Nas palavras dela, a área confundia evidência de atividade com evidência de impacto, e ela mesma já cometeu esse erro.

As perguntas que vieram depois reorganizaram o trabalho. Para qual stakeholder aquela percepção foi construída? Com qual atributo de marca? Em quais territórios? Qual objetivo de negócio ela moveu?

A ordem das etapas mudou: o achismo levanta uma hipótese, a hipótese vira evidência e a evidência sustenta a decisão. O ponto de partida da área também se deslocou, de onde ela quer aparecer para onde precisa estar a fim de mover o indicador que importa. São dois planos de mídia diferentes.

A saída foi responder a cinco perguntas antes de qualquer iniciativa.

• O que quero mover? Evita a ação que existe só para ocupar espaço na mídia.
• Qual hipótese quero validar? Transforma a proposta em experimento com resultado verificável.
• Para qual stakeholder? Obriga a escolher um público em vez de falar com todos ao mesmo tempo.
• Que indicador mostra o avanço? Cria a evidência que sustenta a decisão seguinte.
• O que farei de diferente com o resultado? Fecha o ciclo e evita o relatório que não muda comportamento.

Para Deborah, cultura orientada a dados nasce de saber fazer a pergunta certa antes da iniciativa. Ter o dado vem depois. Esse raciocínio é o mesmo que sustenta a medição de comunicação para provar o ROI da área.

Health Metrics: indicador com dono, meta e consequência

A estrutura que sustenta o método é um conjunto de indicadores de saúde reputacional, os Health Metrics, organizado em cinco famílias: autoridade de conteúdo, reputação e governança, marca, digital e conexões, e comunicação interna. Cada família reúne KPIs integrados e governados. Entre eles estão menções proativas, impressões promotoras, pesquisas de reputação e métricas digitais. O fluxo desenhado vai de dados a governança e de governança à decisão.

O que separa esse conjunto de mais um painel bonito é o que veio depois. Os indicadores entraram na meta e na remuneração variável da diretoria de comunicação e passaram a fazer parte dos ritos diários de gestão. Deborah resumiu o risco do contrário: "Dashboard bonito que não muda a próxima decisão não é inteligência. É decoração."

A prova de que funcionou apareceu na linguagem interna. A proposta deixou de nascer da opinião e passou a seguir uma sequência: problema, stakeholder, percepção, indicador, evidência e decisão.

Reputação como agenda de várias áreas

Aumentar a presença na imprensa não aumenta a reputação. Para Deborah, reputação é o valor percebido pelo stakeholder, e se constrói na entrega diária e consistente da companhia: "Reputação é intangível. Não é imensurável."

Na prática, a equipe mapeou cada público e respondeu a três perguntas por vez: que dimensões ele valoriza, o que busca da companhia e quais são suas dores e necessidades. Os públicos não respondem ao mesmo plano.

Daí veio a virada que Deborah chamou de mudança de mindset. Reputação virou agenda transversal do negócio: cada área responde pela entrega de valor ao seu público, e a Comunicação gere o conjunto em estrutura matricial, com lideranças diferentes responsáveis pelas entregas e pelos objetivos de seus stakeholders. O RH responde pelos colaboradores e Relações com Investidores pelos investidores, por exemplo, enquanto a Comunicação fica com imprensa e sociedade. O mapa completo está no nosso artigo sobre governança de reputação.

O papel da Comunicação continua claro. Ela garante exposição, conta as narrativas da companhia, leva as mensagens-chave aos canais certos e constrói reconhecimento de marca. O que mudou foi a titularidade: a área passou a gerir, mobilizar e acompanhar um resultado que depende do que a empresa entrega de fato, em vez de responder por ele sozinha. A ambição da agenda de reputação da Cogna até 2030 é ser compreendida e reconhecida pelos stakeholders.

A decisão de não construir a marca para o aluno

Com a troca de nome da holding, a pergunta parecia ter resposta óbvia: quem precisa conhecer a Cogna, por qual razão, com quais atributos e em quais territórios? O aluno é quem escolhe e quem paga. A equipe, segundo Deborah, começou convicta de que a marca da holding precisava chegar a ele.

A pesquisa de reputação e os indicadores apontaram outro caminho. O estudante deveria se relacionar com a marca de consumo dele, e a Cogna nunca teve o objetivo de ser uma marca massiva. Esse papel ficou com as marcas de negócio. Pesquisa de reputação, Health Metrics e indicadores passaram a orientar públicos prioritários, percepções, territórios, atributos, decisões de investimento em marca e as fronteiras entre a Cogna e as marcas de negócio.

Decidir para quem a marca não precisa ser construída pesa tanto quanto decidir para quem ela precisa. Só o dado sustentou a escolha, porque deixou de medir o que já tinha acontecido e passou a avaliar o que precisava acontecer. A mesma leitura orientou a campanha institucional dos 60 anos da Cogna, desenhada para criar reconhecimento nos públicos prioritários, sem perseguir o maior alcance possível.

Da dor ao agente de Objetivos e Métricas

Stakeholders, canais, temas, pesquisas, indicadores e objetivos se multiplicam. O desafio deixou de ser ter mais dados e passou a ser construir dados acionáveis, ligados a objetivos, stakeholders e decisões, na velocidade e na escala de uma companhia de capital aberto.

O primeiro experimento com IA nasceu de uma dor. Em 2023, Deborah voltou do SXSW, logo depois do lançamento do ChatGPT, decidida a evitar o projeto óbvio de revisar texto e gerar copy. A equipe foi olhar as dores reais da diretoria e encontrou duas: construir a marca empregadora e o receio dos colaboradores de publicar sobre a empresa e infringir alguma regra de governança do mercado de capitais.

A resposta foi o Vozes da Cogna, um chatbot conversacional integrado ao Teams que entrega o texto no tom de voz da marca, com mensagens-chave e hashtags oficiais, conectado aos territórios que a companhia quer construir. O ganho apareceu em outro lugar: milhares de pessoas que queriam falar da empresa e não sabiam como passaram a saber.

O segundo movimento foi levar à Cortex a dor de conectar objetivos de negócio, indicadores e decisões de comunicação. Segundo Deborah, a Cortex enxergou um problema do mercado de comunicação que precisava ser resolvido: a Cogna levou a necessidade real e participou da concepção da solução.

O resultado é o agente de Objetivos e Métricas, que hoje faz parte do Cortex Brand, solução que a Cogna é cliente. Ele traduz objetivos de negócio em objetivos de comunicação e sugere indicadores e metas ligados a eles, o que dá à área uma leitura que executivos de fora da Comunicação entendem.

Cortex Brand: do objetivo de negócio ao indicador

O Cortex Brand é a plataforma de Brand Operations da Cortex para áreas de Comunicação, PR e Reputação. O trabalho começa no objetivo de negócio: o agente de Objetivos e Métricas sugere indicadores de exposição, reputação, qualidade e gestão, com metas ligadas a cada um.

O objetivo estratégico que Deborah mostrou foi consolidar a consciência qualificada do impacto da Cogna no setor educacional brasileiro. Para acompanhá-lo, a Cogna usa cinco indicadores, numa lógica que vai do objetivo ao indicador, à evidência e à decisão:

Indicadores como impressões promotoras e protagonismo dependem de ler cada matéria por tom, protagonismo e mensagem. No Cortex Brand, essa leitura vem dos agentes de Monitoramento e de Análise, com classificação por IA de sentimento, protagonismo, pilar, relevância e assunto, dentro de um conjunto de mais de 70 indicadores de reputação. O painel permite descer do indicador até a matéria que o originou.

Esse arranjo é o que a Cortex chama de Inteligência Aumentada: a IA amplia a capacidade humana de análise, decisão e ação, e a decisão continua com pessoas. No Cortex Brand, os agentes leem, classificam e sugerem em escala, e a equipe de Comunicação define o que fazer com cada resultado, qual mensagem priorizar e quando levar o dado ao comitê. Foi essa a divisão que a Deborah descreveu no palco. Para ver como os agentes entram nessa rotina, leia nosso artigo sobre agentes de IA na Comunicação. 

Antes e depois: o que mudou na Cogna

A mudança aparece na forma de trabalhar e de decidir. A tabela resume o antes e o depois que Deborah descreveu na palestra.

O próximo salto: estar na mesa antes da mensagem

Deborah descreve a evolução da área em quatro postos: comunicar o que aconteceu, medir o que acontecia, orientar e, agora, influenciar o que precisa acontecer. Para a Cogna, a Comunicação ganha peso estratégico quando passa a levar à mesa algo que muda a decisão, e não só quando ganha um lugar nela.

O próximo passo é estar na mesa antes de existir algo para comunicar, participando da decisão sobre quais iniciativas a empresa vai priorizar, porque são elas que constroem reputação. A cobertura do Aberje Trends 2026 registra um deslocamento parecido, do comunicador como produtor de conteúdo para o comunicador como arquiteto da informação.

Dados e IA ampliam a capacidade de decidir, mas estratégia, contexto, relações, escolhas e responsabilidade seguem humanos. Ao medo de que a profissão acabe, Deborah responde com outra pergunta: como usar IA para ampliar o próprio entregável e parar de justificar iniciativa com evidência de atividade quando a mesa quer ver impacto.

Como aplicar o método na sua área

Estes quatro movimentos do case da Cogna cabem em qualquer área de Comunicação:

• Escreva as cinco perguntas antes da próxima iniciativa. Se a proposta não diz qual indicador vai mover e para qual público, ela ainda é uma ideia.
• Mapeie cada stakeholder com três respostas. Registre as dimensões que ele valoriza, o que busca da empresa e quais são suas dores. Só depois escolha o canal.
• Dê dono e meta a cada indicador. Leve ao menos um para a meta da área e para um rito recorrente de gestão. Sem esse vínculo, o indicador fica parado no relatório.
• Liste os públicos que a marca não precisa alcançar. Sustente a lista com pesquisa de reputação, como a Cogna fez ao separar o aluno da holding.

Perguntas frequentes sobre indicadores de comunicação

Conclusão

A pergunta que abriu este case, o que aquilo tinha mudado, continua sendo a que o comitê faz. O que mudou na Cogna foi a resposta: em vez de listar veículos e alcance, a Comunicação chega com o indicador que precisa se mover, o público que ele representa e a evidência que sustenta a decisão.

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