Joint Business Plan (JBP) é o processo colaborativo de planejamento entre um varejista e um fornecedor. Nele, ambas as companhias concordam com objetivos de curto e longo prazo, metas financeiras, crescimento e iniciativas de negócios compartilhadas para lucratividade.
No detalhe, o JBP concentra-se no acordo sobre objetivos comuns e no alinhamento de propósitos e práticas.
Mas, tem muito mais que queremos que você saiba sobre essa abordagem. Por isso, te convidamos a acompanhar em detalhes:
Joint Business Plan (JBP) é uma estratégia colaborativa de longo prazo entre indústria e varejo. Ela visa alinhar objetivos, metas e ações para benefícios mútuos e satisfação do consumidor final.
Basicamente, o JBP envolve:
O JBP é um processo de alinhamento inclusive de busca de inovação e sustentabilidade nos negócios.
Para varejistas e fabricantes, ter um marketing compartilhado, por exemplo, pode produzir uma estratégia ganha-ganha no crescimento das vendas.
Isso permite que os fornecedores construam relacionamentos mais fortes com lojistas parceiros (canais de vendas), visando que ambos se apoiem e cresçam juntos.
Em síntese, a indústria e o varejo entendem as necessidades e os desafios um do outro. Ambos concordam com objetivos comuns, logo podem compartilhar insights diversos. E trabalham pela melhoria nas conversões, no crescimento do produto e dos processos.
Veja a seguir, quais são os principais benefícios da criação do plano de negócio compartilhado (JBP), para as indústrias e para os varejistas.
O JBP tem como objetivo aumentar o faturamento das partes envolvidas. Isso é alcançado através da implementação das estratégias criadas conjuntamente, que visam aumentar as vendas.
Nele, até aspectos como o planejamento de vendas e atendimento são delineados de maneira convergente.
Ou seja, cada um dos colaboradores contribui com estratégias e táticas chegando a um denominador comum. Para, por fim, testar meios de potencializar os resultados.
Com um Joint Business Plan bem estruturado, a produtividade do fabricante e do varejista pode ser aumentada.
Basicamente porque o JBP promove uma parceria mais profunda e integrada. Ele permite que as empresas juntem esforços para resolver gargalos, otimizar fluxos de atividades, melhorar ações e ganhar mais eficiência.
Também é factível que, ao estruturar o JBP, indústria e varejo fortaleçam o relacionamento.
As companhias envolvidas passam a estar unidas por um objetivo comum, facilitando o alcance dos resultados. Logo, necessariamente devem ter alinhamento e chegar a denominadores comuns, o que fortifica os laços.
Como um bom plano de dupla articulação, o JBP também pode levar a uma maior eficiência logística.
Isso se dá porque as companhias envolvidas trabalham juntas para otimizar suas operações. Elas obtêm custos mais baixos e alcançam melhores tempos de entrega.
Essa, aliás, é uma iniciativa cada dia mais requerida.
Basicamente porque os consumidores esperam encontrar o que buscam no PDV, ou receber em casa com rapidez quando fazem pedidos via web.
Também o desenvolvimento tecnológico costuma ser promovido com um bom JPB.
No detalhe, o benchmarking constante entre indústria e varejo faz com que sejam transferidos conhecimentos e experiências com ferramentas.
Por exemplo, ambos podem relatar suas experiências com determinadas plataformas.
Além disso, adquirir e manter soluções de forma conjunta ou até desenvolver softwares e aplicações sob medida.
Por fim, um bom JBP pode ser direcionado ao plano de expansão de canais comerciais, favorecendo positivamente as duas partes.
Isso ocorre porque as empresas envolvidas podem trabalhar juntas para identificar e explorar novos meios de vender. Dessa forma, aumentam o alcance de seus produtos e serviços.
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É muito importante não confundir Joint Business Plan com outro conceito também em alta: Joint Value Creation.
Para te mostrar as diferenças entre JBP e JVC de maneira bem prática, preparamos a tabela a seguir. Confira:
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Joint Business Plan (JBP) |
Joint Value Creation (JVC) |
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Definição |
Um processo colaborativo de planejamento entre um varejista e um fornecedor. Nele, ambas as empresas concordam com objetivos de curto e longo prazo, metas financeiras, crescimento e iniciativas compartilhadas para potencializar resultados. |
Uma troca de capacidades e ativos entre duas companhias. Nela, ambas alcançam o que nenhuma poderia fazer sozinha. Essa iniciativa se concentra em crescer ou criar novo valor juntos — o que é o contrário de capturar uma parcela maior de valor fixo. |
Objetivo |
Criar uma estratégia ganha-ganha para aumentar as vendas ao consumidor final. → Este plano permite que os parceiros construam uma relação forte, baseada no apoio mútuo e seus benefícios. |
Criar valor mútuo, permitindo que ambas as empresas alcancem algo que não poderiam fazer sozinhas. → Essa atitude se concentra em criar ou crescer valor juntos com diferencial competitivo de mercado. |
Processo |
Duas empresas se unem com um JBP porque têm uma coisa em comum: um perfil de cliente ideal. Devem então compartilhar seus planos de negócios individuais e discutir suas oportunidades de crescimento mútuo. |
Começa com uma compreensão completa das necessidades e requisitos do consumidor final. A partir disso, esses critérios são integrados com os planos de negócios e inovação internos, com foco total em melhorias na percepção de qualidade e reputação. |
Para alcançar o crescimento sustentável através de um Joint Business Plan, alguns equívocos precisam ser evitados. Confira, a seguir, quais são os principais.
Um erro recorrente é a ausência de alinhamento entre os objetivos do fabricante e do varejista.
Quando cada parte busca metas distintas, o plano perde eficácia e não atende às expectativas de ambas as partes envolvidas.
Elaborar o JBP de forma unilateral, sem a participação ativa de todas as partes envolvidas, compromete a eficácia do plano.
A co-criação é essencial para que o planejamento reflita as necessidades e expectativas de todos os parceiros.
Estabelecer metas que não condizem com a realidade do mercado ou com a capacidade das companhias também é um grande erro. Isso normalmente leva ao desânimo e à falta de comprometimento das equipes.
A falta de um diálogo claro e contínuo entre os parceiros pode gerar mal-entendidos e desalinhamento nas ações.
Deve-se sempre garantir canais de comunicação eficientes; facilitar o fluxo de ideias e deliberações produtivas.
Não acompanhar regularmente o progresso das ações estabelecidas no JBP impede a identificação de desvios. Da mesma forma, a implementação de correções necessárias costuma ser atrasada quando isso acontece.
Ignorar ou realizar superficialmente análises mercadológicas costuma resultar em estratégias pouco fundamentadas. Invariavelmente, as ações empreendidas ficam desalinhadas com as necessidades reais dos stakeholders.
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Sem o apoio e o engajamento das lideranças das organizações envolvidas, o JBP tende a perder força e relevância. Ele esbarra em resistências, pode não ser visto como prioridade, entre outros problemas.
Veja agora um passo a passo que vai te ajudar na implementação de um JBP.
Comece selecionando poucos parceiros prioritários, com potencial de crescimento comprovado e complementariedade operacional.
Para isso, avalie capacidade logística, cobertura geográfica, saúde financeira, maturidade analítica e aderência de portfólio por categoria e canal. Dessa forma, seu JBP não vai dispersar esforços e virar um acordo genérico, sem foco em valor.
Institua uma governança clara, com patrocinador executivo dos dois lados e um responsável pelo dia a dia do JBP.
Mapeie papéis e responsabilidades (comercial, trade, supply, finanças, dados, jurídico e compliance concorrencial). E estabeleça rituais: comitê executivo mensal para decisões e fórum operacional semanal para destravar execuções.
Antes de discutir metas, alinhe a fotografia atual. Isso, avaliando sell-in e sell-out, estoque, ruptura, margem, cobertura de sortimento, participação de gôndola, execução no PDV e nível de serviço.
Inclua também leitura por praça, canal e cluster de loja, além de sinais do consumidor (carrinho, elasticidade, sensibilidade a preço e promoções). Essa “auditoria prévia” dá realismo ao Joint Business Plan e orienta escolhas.
Traduza ambições em metas com prazos, responsáveis e critérios de sucesso.
Vincule objetivos a indicadores claros (receita incremental, crescimento por categoria, redução de ruptura, giro, margem, nível de serviço e satisfação do shopper).
Em seguida, desdobre metas por canal e calendário, prevendo contrapartidas mútuas e limites de risco. Inclusive para evitar canibalização entre linhas.
Outro passo indispensável é o plano de alavancas de crescimento.
É importante que ele contemple:
E, muito importante: priorize testes controlados e ampliação apenas do que comprovar impacto.
Converta o plano em capacidade: verbas cooperadas, incentivos, equipe dedicada, treinamento, ferramentas e integração de sistemas para troca eletrônica de dados.
Paralelamente, estabeleça níveis de serviço para abastecimento, reposição e atendimento a picos de demanda. E mais: antecipe restrições de produção e transporte, com planos de contingência para eventos sazonais e campanhas de alto volume.
Por fim, certifique-se de tratar o JBP como um sistema orientado por dados.
Integre uma visão única da verdade e padronize métricas e qualidade do dado. Por extensão, aplique análises aprofundadas para prever demanda, risco de ruptura, canibalização e resposta a promoções.
Priorize testes controlados para validar hipóteses e use painéis com gatilhos de ação para ajustar mix, preço, abastecimento e verbas com rapidez.
Em 2011, o Walmart criou um plano de negócios conjunto com a Proctor & Gamble para recuperar as vendas perdidas de purificadores de ar. Esse esforço conjunto é frequentemente citado como um caso de estudo a ser seguido.
Naquele momento, essa categoria havia caído mais de 2% em toda a cadeia. E a P&G trouxe insights ao Walmart sobre como os consumidores estavam comprando em todo o setor.
O desafio era basicamente o seguinte: os consumidores não tinham problemas em ir ao Walmart para comprar sprays aerossóis por menos de um dólar. Contudo, depois iam a lojas especializadas para comprar velas caras com o mesmo perfume.
Depois do JBP bem estabelecido, a P&G e o Walmart trabalharam juntos em campanhas de marketing e comunicação, entre outras iniciativas.
Com isso, conseguiram criar entusiasmo em torno de itens com preços mais elevados e conquistaram seu comprador compartilhado.
Vamos falar de cenários vindouros em torno do JBP?
O que já está claro é que o JBP deixa de ser contrato anual e passa a operar como sistema contínuo de criação de valor. Sobretudo, sustentado por dados e por uma governança que sincroniza rotinas, metas e contrapartidas entre indústria e varejo.
Atualmente, líderes de bens de consumo reconhecem que a alavanca preço perdeu fôlego. O crescimento dependerá de volume rentável, produtividade e execução com granularidade.
Sem espaço para novos reajustes, o setor precisa perseguir “volumes rentáveis” enquanto reduz custos. Uma combinação que torna a colaboração estruturada um imperativo competitivo, como afirma a Deloitte.
Essa pressão já é visível no varejo alimentar europeu – o que, guardando-se as devidas proporções, nos dá uma dimensão da nossa própria realidade. Em síntese, margens comprimidas, crescimento tímido e avanço de consolidação e de alianças de compra.
O “State of Grocery Europe 2025”, da McKinsey, por exemplo, mediu EBITDA médio de 6,2% em 2024 e EBIT de 2,8%. Também projetou aceleração de M&A, centralização de compras e desenvolvimento de marcas próprias em nível regional. Para os JBPs, isso implica:
A Bain & Company registra um salto de 24 pontos percentuais na prioridade executiva dada à Inteligência Artificial e às capacidades de dados em 2025. Com efeitos em personalização, “loja perfeita”, modelos de mix de marketing e eficiência da cadeia e do backoffice.
Para essa consultoria, líderes podem adicionar 3–5 pontos percentuais ao crescimento e 200–300 pontos-base à margem bruta. Especialmente com execução orientada por dados e gestão de receita disciplinada.
Em paralelo, a Reuters aponta forte expansão do mercado de IA em cadeias de suprimento. Usada, sobretudo, para interpretar eventos em tempo real e automatizar decisões. Isto é, estamos falando de uma tendência que reforça JBPs com diagnósticos e respostas mais rápidos, em vez de planos estáticos.
Quanto ao comportamento dos shoppers, deverá se intensificar a queda de lealdade e maior peso de conveniência e disponibilidade. Isso exigirá a estruturação de JBPs que alinhem elasticidade a preço, ruptura e exposição com precisão local.
A Kantar descreve a ascensão do uso de agentes de IA agentiva no varejo. Com adoção acelerada e ganhos de produtividade e de insights que encurtam o ciclo diagnóstico–decisão–execução entre parceiros.
Em síntese, o futuro do JBP combina dados integrados, análises acionáveis e governança ágil. Basicamente para garantir decisões e execuções rápidas, protegendo margem e destravando crescimento conjunto.
O Joint Business Plan cria um plano de negócios compartilhado com ações de médio e longo prazos.
Essa abordagem estratégica vai além das transações comerciais tradicionais. Ela alinha objetivos, metas e ações para traçar um crescimento mútuo e sustentável.
Também pode-se acrescentar que o JBP é uma ferramenta que beneficia toda a cadeia entre a indústria e o varejo. Especialmente porque, ao trabalhar juntas, as empresas potencializam resultados, demandando mais matéria-prima, serviços de terceiros, e assim por diante.
No entanto, para que um Joint Business Plan (JBP) seja bem-sucedido, é essencial que ambas as partes estejam comprometidas. Tenham no longo prazo e façam com que seus times se vejam como verdadeiramente parceiros.
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