Como a inteligência de dados está transformando as áreas de suprimentos (entrevista)

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Tempo de leitura: 8 minutos

Uma pesquisa realizada pela CNI, apontou que, para 78% dos empresários brasileiros, as tecnologias digitais serão dominantes no relacionamento com fornecedores nos próximos anos. A estatística reforça os impactos que inovações como o big data analytics podem gerar para as áreas de suprimentos. 

Nós conversamos com Leonardo Assis, fundador da Cadarn Consultoria,que explica, na entrevista abaixo, como as empresas podem tirar valor dos dados para criar uma área de inteligência de suprimentos. E mais, quais são os efeitos da transformação digital para organizações e profissionais. Confira!

Cortex: Como você define a inteligência de suprimentos?

Leonardo Assis: Não é uma resposta fácil, mas se pudéssemos resumir, inteligência de suprimentos seria qualquer trabalho estruturado das áreas de suprimentos que tentasse capturar o que está acontecendo em seu ambiente competitivo. Para, assim, suportar melhores decisões de compras e a geração de valor por parte desses departamentos.

Cortex: Com as áreas de inteligência de suprimentos podem gerar valor para as empresas?

Leonardo Assis: Existe um histórico de as áreas de suprimentos buscarem savings. Mas com as novas pressões que verificamos, tanto da sociedade quanto das próprias empresas, elas estão tendo que ser cada vez mais flexíveis. As áreas de suprimentos hoje trazem para as empresas inovações, capturam novos fornecedores, novas soluções, oportunidades de negócio, e às vezes até oportunidades de receita. O trabalho de inteligência tem muito a ver com isso: mostrar novas possibilidades dentro do ambiente competitivo para que essa agregação de valor da área seja cada vez mais completa, endereçando esses novos aspectos que são demandados pelas empresas.

Cortex: Como uma área de suprimentos pode se transformar em uma área de inteligência?

Leonardo Assis: A grosso modo todas fazem um pouco de inteligência. Todas as áreas leem e capturam informação e tentam entender um pouco o que está acontecendo no ambiente de negócios. O problema é que não fazem isso de maneira estruturada e organizada. O primeiro passo é entender o que é o trabalho de suprimentos para a empresa e o que ela espera dessa área. Tendo isso, é possível começar a processualizar a coleta, análise, estruturação de produtos e entrega de valor para a organização. Então, em resumo, é preciso entender o que faz a área, o que a organização espera dela, para então estruturar processos e ter a execução disso. Isto é, que tipo de informação capturar, como fazer essa captura, que tipo de análise precisa ser feita para endereçar essas coisas, quais frameworks analisar, quais recursos humanos e tecnológicos serão necessários para realizar esse processo, entre outras questões. 

Cortex: Em quanto tempo é possível fazer essa transição?

Leonardo Assis: É algo que leva um certo tempo, mas acredito que por volta de três a quatro meses é possível ter esses processos em execução. Dentro de um ano você tem algo consolidado para atuar com um nível de produtividade mais elevado.

Cortex: Quais são os atributos que indicam maturidade no uso de dados em suprimentos?

Leonardo Assis: Acredito que maturidade envolve quatro aspectos. O primeiro tem a ver com objetivos. A ciência do por que a área de suprimentos está trabalhando e entregando aqueles resultados, e o que ela deve prover para a organização de forma clara e objetiva. Sem isso é muito difícil os recursos serem acionados da maneira correta. O segundo aspecto é ter um processo. Ou seja, uma estrutura, uma noção do que fazer e como fazer para gerar resultados.O terceiro é ter as pessoas adequadas, com conhecimento de modelagem e capacidade analítica. Aliado a isso são necessários os usos tecnológicos: softwares para tornar esse processo mais produtivo. A partir daí, existem algumas evoluções. Você pode ter essa estrutura só para capturar informação, para processá-la, ou para também fazer a visualização desses dados. Se você tem essas três coisas, é porque possui um nível de maturidade mais alto, que envolve captura, armazenamento e data visualization. Por fim, um outro nível de maturidade é quando efetivamente se está entregando valor, gerando resultado para a empresa. 

“Todo mundo tem algum projeto de transformação digital e de incorporação de novas tecnologias. Entretanto, as empresas estão num estágio bem inicial disso no Brasil hoje. Ainda estamos num processo de digitalização das informações”.

Cortex: Qual o papel do analytics na gestão de suprimentos hoje? 

Leonardo Assis: A tecnologia hoje tem um papel muito forte na área de suprimentos. Todo mundo tem algum projeto de transformação digital e de incorporação de novas tecnologias. Entretanto, as empresas estão num estágio bem inicial disso no Brasil hoje. Ainda estamos num processo de digitalização das informações. Esse é um processo anterior a um trabalho de analytics profundo, que é capturar essas informações e transformá-las em dados realmente úteis para a tomada de decisão. Mas existe muito investimento das empresas, e buscas por softwares que auxiliem nesse trabalho.

Cortex: Qual seria o  estado da arte no uso de analytics?

Leonardo Assis: Essa é uma questão mais complexa. Há empresas que usam muitos dados para geração de resultado e isso tem sido positivo. Entretanto, a gente tem sempre novidades nesse campo. Eu não acredito que exista hoje um estado da arte que não possa ser suplantado em um mês, dois meses, por outra empresa e por outra tecnologia. Existem trabalhos muito sólidos de captura, processamento e visualização de dados para embasar a tomada de decisão das áreas de suprimentos. Mas ainda é algo longe do que se faz nos Estados Unidos, e do nível de produtividade que hoje eles têm com o uso de tecnologia. Então, no Brasil, ainda temos um caminho árduo, que passa por questões culturais e de investimento, porque temos nossas limitações para isso. 

“A incorporação do benchmarking nas decisões é muito limitada, restrita às grandes empresas. As médias e pequenas empresas quase não realizam esse tipo de processo”.

Cortex: Que tipo de dados as áreas de suprimentos monitoram hoje? E quais elas ainda não monitoram, mas poderiam estar acompanhando?

Leonardo Assis: Hoje as empresas têm uma visão mais clara das informações internas e do relacionamento direto com os diversos elos de sua cadeia de suprimentos. Elas focam bastante nos elos primários. São dados de contrato, sobre a situação financeira de um determinado fornecedor e sua estrutura de mercado, preços, entre outros aspectos. Porém, há aspectos que são ainda alheios a elas. Um deles é a visibilidade para mais níveis da cadeia de suprimentos, reunindo dados do “fornecedor do fornecedor” para fazer antecipação de processos no mercado. Da mesma forma, ter também uma visão mais clara da demanda concorrente pelos seus insumos, da interferência que isso tem no preço,e da demanda por serviços. A questão da qualidade e da sua comparação com outras empresas ainda é um processo falho, por exemplo. A incorporação do benchmarking nas decisões é muito limitada, restrita às grandes empresas. As médias e pequenas empresas quase não realizam esse tipo de processo. E há uma dificuldade de antecipação de aspectos legais, regulatórios e estruturais. As empresas acompanham essas informações quando o problema já está batendo à porta. E elas poderiam, por meio de captura de dados e informações sobre o ambiente competitivo, se antecipar a essas questões. Principalmente a área de suprimentos, que lida com uma diversidade gigantesca de legislações trabalhistas, empresariais e tributárias. 

“Talvez não seja possível para todas as empresas ter uma produtividade dez vezes maior,  mas um aumento de 5%, 10%, tem impacto de milhões numa organização”.

Cortex: Quais resultados as empresas podem alcançar transformando a gestão de suprimentos numa área de inteligência, implementando o uso de analytics?  

Leonardo Assis: Recentemente, numa reunião com um cliente, presenciei seu gestor comparar a operação americana com a operação brasileira, mostrando que a primeira era dez vezes mais produtiva dentro do trabalho de suprimentos, simplesmente pela incorporação de tecnologia, pela utilização de dados. É disso que estamos falando. Estamos falando da transformação completa da forma que uma empresa trabalha e uma elevação muito forte da produtividade. É evidente que essa elevação é muito mais fácil de ser obtida com custos indiretos. Mas isso pode ser transportado em algum nível também para as contratações mais estratégicas. Principalmente quando se tem dados e um bom uso da informação para antecipar os movimentos do ambiente competitivo. Talvez não seja possível para todas as empresas ter uma produtividade dez vezes maior,  mas um aumento de 5%, 10%, tem impacto de milhões numa organização. É um nível de investimento relativamente baixo para um ganho, no médio e longo prazo, de milhões. 

Cortex: Quais são os conhecimentos e habilidades que os compradores precisam desenvolver diante desse novo contexto da área de suprimentos?

Leonardo Assis: No início, o comprador tinha que ser muito bom de negociar. Mas hoje ele precisa ser muito bom em diversas outras coisas. É necessário que tenha um entendimento financeiro e jurídico razoável,  com uma visão de gestão de projetos bem significativa. E, claro, precisa entender de dados. Ou seja, como modelar, estruturar e analisar informação. Se o profissional se mantiver única e exclusivamente no aspecto transacional, será suplantado pela tecnologia. O transacional pode ser modelado e executado pela inteligência artificial, cada vez mais presente e acessível para as empresas. Mas o que não pode ser tirado do ser humano? Não pode ser tirado o relacionamento interno, a capacidade de capturar oportunidades nas áreas de negócio, e de fazer as perguntas corretas. Tudo isso é baseado em informação, em dados, e do bom uso deles. Então além dos conhecimentos de finança e tributação, é muito importante que comprador seja capaz de processar informação e sintetizá-la para a tomada de decisão.


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